因應時勢，調整行銷策略

最近遇到多位老闆抱怨門市營收欠佳，尤其是「門市的來客數不變，但顧客的消費能力卻越來越低」之類的問題最讓他們困擾，雖然原因可能與整個市場的大環境（比如物價上漲幅度過快）有關，但仔細觀察，就算目前大環境堪稱百業蕭條，還是有人能夠逆勢成長賺大錢過好日子，所以營收欠佳的主要原因，還是得歸於經營者本身面對市場變化的調整速度不夠快（或是方向有誤）所致。

能捨才有得，如若近來整個市場環境，在執政者無能做好有效因應管理的情況下造成變化速度過大，經營門市與通路的我們在無力改變環境的情況下，或許各位老闆們對於商品行銷的觀念與做法也應該作適度調整，也不失是個好的因應辦法。適巧看到了這篇文章，轉錄於下，或可提供給大家作為參考：

將創造力轉化成競爭力

常聽到一些中小企業的老闆們抱怨自己的手下缺乏創意跟想像力，只甘於在企業體內作一個無聲的小螺絲釘，卻不曾對工作事務提出各種建言，沒辦法只好自己天天花盡心力想辦法處理各種事務。不過沒有關係，如果老闆們真有興趣把讓員工對工作提出各種有建設性的建言，那麼下面這段關於如何將員工的創意與創造力轉化為競爭力的文章，倒是可以參考參考：

隨著科技進步、知識經濟與全球競爭時代的來臨，無論個人或組織都面臨嶄新的生活與工作型態；此時，擁有解決新問題與適應環境改變的知識與技能，有效運用創意與創造力，就更為重要。事實上，創意與創造力始終是人類文明邁向新階段與開創新方向的關鍵。

創造力是一種能提出新穎而適當的問題解決方法，或產出新產品的能力。美國心理學會理事長 Guilford 於1950年首先指出，創造力反映人們擴散性思考（divergent thinking）的能力，如今，通稱擴散思考，包含獨創（originality）、流暢（fluency）、變通（flexibility）、精進（elaboration）與敏覺（sensitivity）五大特徵。


獨創性是指提出的解決問題方法或新產品的構想與眾不同；流暢性是強調提出解決問題方法或新產品點子的數量多寡；變通性是指提出的解決問題方法或新產品種類或角度的多寡；精進性是指在類似構想上增加細節考量的能力；敏覺力是指問題敏感度，即見人所未見、言人所未能言的能力。

【案例分享】RedBox自助租片

RedBox自助租片 異軍突起

美國線上DVD租借服務龍頭 NetFlix（via:NetFlix.com）

個案描述

在近年來影片DVD租片成為一個新的產業型態，NetFlix在1998年開啟郵寄DVD的時代，並成為業界領袖，2003年成立的RedBox則以新的自助租片箱異軍突起，快速打下了另一片江山。

美國線上DVD租借服務龍頭是NetFlix，主要是透過郵寄的方式將影片送到客戶的手上，訂戶在網站上選片後，廠商將片子寄送到府，不限時間，看完後再將影碟寄回。截至2007年3月初，Netflix在全美有44個倉庫，超過8萬部電影和4,200萬張DVD，訂戶680萬人，郵寄量超過10億張。採固定月租費方式收費，依觀賞影片數量的不同，由8.99至23.99美元不等。

【News】管理創意份子 軟硬兼施

問：怎樣領導有創造力的員工最好？方法真的和領導其他人不一樣嗎？（勃克，洛杉磯）
答：簡而言之，沒錯。

有創意的人，通常不認為自己受僱於誰或哪家公司，更別談要他們遵守什麼組織階層、順序之類的，所以要領導這些人，只是從管理原則手冊上學個一招半式，絕對不夠。事實上，要帶領這類人倒比較像是門藝術，最好不要硬碰硬。同理心、培育、特別心理諮商等，是比較恰當的方式。但如果只用這些方法，卻又會陷入另一種困境；帶領有創意的人偶爾也得耍些權威。當然，這也不代表要實行高壓統治，畢竟你不想看到他們離開。他們獨到的想法和觀點，往往能開發出劃時代的產品，或許還能帶動整個產業革新、甚至開創出全新的產業。


來軟的！給予合理的特權…

然而，有創意的人得知道分寸，且公司有自己的價值觀，他們也必須尊重這些原則。如果辦不到，他們很容易就逾越分際，毀掉公司原有的秩序。

一般人總認為，應該放手讓作家、編輯、程式設計師、工程師、科學家和傑出的投資銀行家等人，做他們自己想做的事。這些人和你、我並不同；他們的想法更深入、更特別，但也更脆弱。如果把他們視為像工蜂一般的普通員工，他們可是會毫不留情的螫你一下。如果把他們當成電影「星際大戰」裡的尤達大師，他們的智慧就會讓公司受益無窮。

上述看法雖然不無可取之處，但最好不要完全奉行。最有創意的人通常智力高、情感豐富，但他們也可能有點古怪或易怒，有些還相當反社會；許多人可能從小就痛恨現狀，到現在還是如此。這是因為他們的大腦結構和一般人不同所致，還是因為社會默許、甚至鼓勵他們這樣做，目前還沒研究出來。不過，要真正有創意的人遵守制式化規定，似乎真的會壓抑他們的創意，主管階層對此需要有警覺心。

然而，企業並不是博物館，企業並不是要展示創意作品，而是要把這些創意轉換成獲利營收。為了達成這個目標，就要讓這些有創意的員工體會：自己像是公司的「自由球員」。

曾有個不太在意截稿日、但很有天份的作家告訴我們：「你又不是我老闆。」技術上而言他完全錯了，但在他心裡，他可是再正確也不過。

如今，許多有創意的人確實能接受基本的組織原則和程序。他們會儘量測試老闆的底限，但不會跨越，因此他們的小組和組織就能一步步前進。

但許多公司經常過於縱容這類創意天才，對他們抵抗制度的行為通常睜一隻眼、閉一隻眼，所以經常會看到某些優秀的科學家把年輕研究員當家僕一樣使喚；得過獎的大導演對金主降低成本的要求嗤之以鼻；傑出的電玩設計師根本不和行銷部門溝通。

這些行徑真是非常囂張，但他們一旦表現出自己的價值，許多老闆就不太在意他們的行為了；誰會笨到一槍讓公司的金雞母斃命？但問題是，這種負面行為在創意型人員間，往往非常容易互相傳染。

在公司的「大屋簷」下，許多創意人已經覺得自己很委屈，所以一旦他們暗示想離開，老闆都會拚命安撫。但接下來就會發現，不正常的行為已開始像瘟疫一樣在公司擴散開。員工開始愛在哪裡工作就在哪裡，喜歡什麼時候上班就什麼時候上班，大家各自為政。他們不再和「一般」同事分享想法，接著就是和同屬「創意型」的同僚互放冷箭。

享有這種「特權」，對創意型員工而言或許是種解脫，但容易引起其他員工不滿，讓他們覺得自己好像二等員工。


玩硬的！嚴守企業價值觀…

他們會想：為什麼他們這些創意人可以享受這麼多自由？而我們什麼都沒有？最後只會演變成兩種局面：要不一片混亂，要不就是陷入僵局。

領導者這時會陷入一種很獨特、但也並非全然無解的困境。為了贏得市場地位，管理者絕對要尊重有創意的員工；他們確實與眾不同。但如果希望組織和諧一致且欣欣向榮，領導者就得確保這些差異要在合理的範圍內。

有些創意人員當然會覺得受挫，甚至要走人，但千萬要記住，你才是他們和每個人的「老闆」。為了組織好，你必須那樣做。

【新聞來源：2007/09/17 經濟日報】

【News】闖關Google 面試13招

【引用來源：2007/09/03 經濟日報】

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「Google 只要最好的人。」這是許多兩岸三地獵人頭公司眾所皆知的事情，所以要在它旗下工作，難度可想而知。

很多朋友事後知道我進 Google，往往說：「你進 Google當然很容易啊！你史丹福畢業，你們的共同創辦人也都是史丹福的！」殊不知比我優秀、條件好的不知凡幾，而且 Google 那時用人平均要經過 11、12 關面談，我可是通過 13 關才進來的。朋友戲稱這好像是「少林寺的十八銅人陣」，一點都沒有僥倖，所以我想分享一下，在這漫長過程中所用的 13 個「絕招」。

【News】好定位＋好策略 品牌吸金術

從林鳳營到每日C、貝納頌，味全食品打造出許多家喻戶曉的品牌，品牌的效應帶動了居高不下的買氣。

味全乳品飲事業部／冷藏飲料企劃部經理邵恬宜提綱挈領地指出，品牌塑造策略的精準度是成功的至要關鍵，清楚的定位是成功的第一步，定位要抓住消費者的需求，只要定位清楚，4P組合就會照著走，一切行動就會順遂。

隨時掌握市場需求

所謂「飲品一上市，三個月定勝負。」因此在上市前，必須眼光犀利、精準地看到當前市場的狀況，依據市場的銷售量、額的變動來判斷，而這走勢圖的變動，幾乎就代表消費者需求的滾動。

例如，觀察市場走勢，找到消費者的需求後，決定切入某個飲料市場，這時要看大環境中，該品項走到何種階段？競爭者的狀況如何？衡量要跟誰打擂台？弄清楚之 後，如果對手很脆弱，就設定該品牌一進入市場就要做到最大；如果對手是既有的大品牌，就該思考該如何迴避，並找出另一個切入點。

想要在產品的生命周期中隨時保持高成長幅度，有賴隨時監控和掌握消費者的需求。當消費者需求達到飽和時，必須去找新的潛在市場，找出消費者潛在的需求。

邵恬宜指出，飲品市場相當現實，透過便利商店馬上就知道自家的產品有沒有在排行榜的前幾名，如果成績殿後，就要有下架的準備。

為避免此種情況產生，就要經常監控品牌在消費者心目中的地位，深入了解消費者的需求以及市場有沒有新的變化，或者現在的口味、包裝是否還符合消費者的喜愛等。

對品牌投入熱忱感情

邵恬宜強調，若持續進行監控的工作，就不容易與市場及消費者之間產落差，加上企劃人員每天都在看銷售數字、追蹤競爭者的動作，每季每年都做消費者調查，掌握市場的風向球絕對沒有問題，除非是企劃人員偷懶沒有隨時監控，那麼一回頭，將為時已晚。

她補充，好的品牌經營者，必須擁有熱情、喜歡進行策略思考以及對品牌投入感情，否則很容易中途陣亡。此外，品牌經理人必須扮演品牌火車頭的角色，與研發、生產、業務等單位維持良好且深入的溝通，才能讓品牌發展生生不息。

邵恬宜分享品牌經營的小祕訣：

TIP 1：好的品牌應有的特質？

1. 要有清楚的定位，包括：目標市場的定位和品牌本身的定位。
2. 所有的組合策略（包裝、廣告、促銷、推廣等）都要回應到定位。
3. 做好品牌管理的工作，隨時嚴密監控。
4. 不管之後做何種延伸，必須固守既有的定位。

Tip 2：好的品牌團隊應該做哪些事情？

1. 了解整個市場。
2. 精準掌握品類。
3. 洞悉競爭對手的策略。
4. 即時掌握消費者需求。
5. 隨時把以上資訊回歸到品牌，佐以熱情的態度以及和通路保持良好的關係。

（作者吳怡銘，是中國生產力中心《能力雜誌》主編）

【新聞來源：2007/05/20 經濟日報】

【News】飲食業面臨M型考驗

日本知名經營管理專家大前研一在「M型社會」專著中指出，過去日本經濟在歷經長期衰退後，導致社會結構產生極大變化，尤其「所得階層兩極化」及伴隨而來的「中產階級社會的崩潰」，整個社會開始浮現「上階層」與「下階層」的兩極化現象，全日本都面臨大環境結構變化的衝擊。階層化的結果直接影響消費行為，尤其與民生相關的食品產業亦呈現不同的發展趨勢。

台灣近幾年來有許多觀察家也提出類似日本「所得階層兩極化」的看法，因此，本文擬提出日本飲食生活階層化演變的趨勢，與日本食品業者的因應作法，作為國內食品產業未來發展的參考。

根據日本e-Falcon的調查顯示，不同階層別的女性會選擇不同的餐飲店，像是星巴克連鎖咖啡店的支持者以「上階層」的支持者多，SAIZERIYA （義大利麵連鎖餐廳）、麥當勞、OUTOR、吉野家、松屋則是「下階層」的支持者多，「上階層」女性有拒絕在大眾化連鎖餐飲店消費的傾向。

關於日本女性的飲食態度，日本社會觀察學家三浦展在「下流社會」一書中提到，日本「下階層」女性對飲食生活的關心程度是較為薄弱的，越來越傾向「經常不吃早餐」、「用餐時間不固定」、「覺得吃東西是一件麻煩的事」、「做菜很麻煩」、「常在便利商店買便當」、「有過量進食或拒食的經驗」、「常吃泡麵」；而「喜歡做菜」、「常看雜誌的料理記事」、「選擇食品的時候會注意是否有含添加物」、「常吃蔬菜」、「會注意營養的均衡」的女性則越來越少。

日本企業掌握到這股社會變化的趨勢，依消費者的所得高低區分主力客層，訂定不同行銷策略，成功拓展商機。例如日清食品公司針對年收入700萬日圓以上的消費者推出高附加價值的健康取向拉麵，定價約200到300日圓，通路只走便利商店；針對年收入400萬日圓以下的消費者開發低價格產品，定價介於100到 130日圓的新產品，僅在折扣零售商店的通路販賣。

另外，日本麒麟公司推出的啤酒及杯麵產品，就以中下及下階層市場為主打，最近也策略性的推出名為「圓熟」的低價發泡酒，希望拓展底層消費市場。

以日本飲食消費兩極化趨勢來看，國內食品業者也必須面對所得階層兩極化、客層區隔、品牌及通路等問題。對於產品價格位於市場中間地帶的產品，是否要進軍頂層或底層的消費巿場市場，或者兩者並進，是值得思考的問題。當選擇底層消費市場時，應思考如何降低成本、改善產品供應鏈，營造「高品質、低價格」的形象。如瞄準頂層消費市場時，則須創造產品的實質價值。如選擇遊走於頂層與底層市場兩端，則需考量產品品牌形象是否會造成消費者混淆等問題。

（作者是食品所／ITIS計畫產業分析師）

【資料來源：2007/05/13 經濟日報】

【News】開除員工 不要讓他感到受辱

問：你最近的一篇專欄討論到正確的僱用方式，請問你可以接著同樣詳細地討論開除員工嗎？我認為我被不當地開除。（無名氏，德州貝爾泉）

答：我們對這個問題一點也不感到意外，因為公司不當開除員工的情況在企業界更常見。

事實上，被企業開除的員工很少不對公司懷恨在心，所以你可能以為不怨恨是不可能的。

其實這種情況可以避免的，但主管必須做一些違反本性的事：在開除員工這個惱人的過程中，要包容被開除的人，因為正確的開除方式有一半是在開除後不躲避被你開除的人；另一半則是從一開始就不要讓被開除的人感到意外。

現在我們討論的不是因品行不良而被開除的人。如果有員工真的因為品行不良被開除，你要讓所有人知道那個人被開除的理由，給大家警惕，然後一切恢復正常。

應先預警 透過評比釋放訊息

我們要討論的是開除表現不佳的員工，在這種情況下開除人的主管，和被開除的下屬幾乎一定會有情緒上的衝突。

以包柏為例，包柏是個典型超時工作的經理，他希望公司裡面焦躁不安的氣氛愈少愈好。他的下屬理察，為人好相處，但在過去幾年職場上表現總是差強人意，最終理察犯的錯誤多到包柏想開除他。不過包柏為這決定掙扎焦慮了好幾周。

包柏想，「如果我開除理察，他一定會抓狂，他毫無心理準備，還有，他女兒又剛上大學。」另一方面，理察繼續按照舊方式工作，對可能被解僱仍蒙在鼓裡。他可能感受到包柏的焦慮，不過覺得跟他應該沒有什麼關係，畢竟他上次考績表現不但沒亮紅燈，還加薪3%，部分評語也還可以。

最後，理察把一個計畫案搞砸了，包柏忍無可忍，把他叫到辦公室，開門見山的跟他說：「其他同事都在幫你做你該做的事很久了，大家都很受不了。你必須離職了，我很遺憾。」

理察面無表情坐著，包柏誤以為不說話代表他已接受，於是匆忙結束這場會談。這真是大錯特錯。24小時內，理察開始感到憤怒，並對包柏充滿敵意，因為沒有人跟他說表現不好，他對包柏的決定十分不滿。

另一方面，包柏感覺好多了，他回家對他老婆說：「我終於開除他了，心頭的一顆大石頭終於放下來，我現在迫不及待要找新人。」包柏囑咐人事部門給理察優渥的離職金，加上兩周的準備時間，不過他儘可能避免在走道上碰到理察。

然而，被開除的理察會不會控告公司？或到處洩漏公司秘密？或者理察被包柏公司的客戶聘用，然後這家客戶最後斷絕與包柏的生意往來？

當然有可能，這種事一直在企業界不斷上演。因此，我們現在要回到主管應該如何開除員工的主題。

給緩衝期 調整情緒推薦求職

我們先從避免員工對被開除感到意外談起。公司可以藉一年至少兩次、公正的績效評分系統，達到這個目的。公司裡每個員工都必須知道自己的表現，尤其是瀕臨被開除邊緣的人。

讓被開除的人覺得自己不是意外被開除後，接著是調適被開除員工的情緒，讓他們保有尊嚴。公司可以先給被開除的人六個月緩衝期，讓他們有時間找合適的工作，並在這段期間調整失落感。

你可能覺得自己花在表現不佳員工的時間已經夠多了，不過你就是需要再多花點時間。就像包柏以為開除理察後事情就已結束，實際上那才是剛開始。

事實上，好的開除作法意味你要像教練兼顧問，得定期約他吃午餐，給他職場方向的建議，或是推薦他可以求職的公司。總之，你要儘可能確保他們離職時不會感到受辱。

你以為被開除是很痛苦的經驗，而主管看起來並不那麼痛苦。但是別忘了，開除員工對公司所有相關的人都是最痛苦的事。

【新聞來源：2007/03/26 經濟日報 威爾許專欄】

【News】靠行銷爭取人才

企業大嘆人才難找，或許可歸因於招募手法不當，將人才拱手讓人不懂得以行銷手法積極爭取一流人才。

行銷的基本概念，就是注重顧客的需求，滿足顧客的需求，產品自然可以銷售出去。但是，許多主管都不太懂得利用行銷手法將公司推銷給應徵者。

面試主管大都強調企業如何的國際化、多角化、快速成長，但對應徵者來說，這些並無意義，他們關心的是，待遇是否優渥，工作是否可以提供個人成長的機會，以及自己是否可以適應企業文化。

因此，招募主管應先思考應徵者的需求為何，再設法證明公司可以如何滿足這些需求。招募主管可以先告訴應徵者找工作必須考慮產業前景、公司展望，以及專業的發展性等，然後再以數字及實例證明公司可以符合上述條件。

【News】創意發想的理性思維

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去年，寫下台灣創意設計類書籍最傳奇一頁的，莫過於三采文化出版的「創意市集101」、「創意市集102」，每一集都賣5萬本以上；今年初甫上市的「創意市集103」，也已躋身暢銷書。

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探究「創意市集」系列書籍熱賣的原因，絕不只是一般人想當然耳的「文字退讓給圖片」，更不能忽視的，是此系列書籍編輯背後精準的產業策略，以及科學化、電腦化的管理。

以內容為例，外行人可能認為，不過就是收錄一堆創意人及其作品圖片；事實上，三采文化總經理張輝明一開始，就把「創意市集」系列書籍設定是一個平台，以平台的概念操作，讓不同的創意人、創意作品可持續進入這個平台，不會只做一本就後繼無力。三采文化未來將把此平台持續做大，並加以e化。

如此，出版社可以持續出版，創意人因為上了這個平台，而提高能見度，想找創意、找人才的企業，也可透過這個平台找到適合的人選，猶如創意人才界的人力銀行，創造出多贏可能。

主題管理的市場區隔

去年曾有一家藝術基金會舉辦藝術展，就從書中找到了風格相近的插畫家，幫忙設計展覽文宣品；一位在紐約唸設計的學生回台探親時，不忘特地去買這本書。

耕耘創意設計書籍市場，三采自有一套市場區隔、時間區隔的方法。市場區隔採「主題管理」方式。書籍上的第一個數字代表不同主題，例如1系列是創意市集，3系列是插畫市集，未來還會陸續出版其他不同主題書籍，用不同數字代表；不同的區隔有不同的定價策略，1系列走大眾市場，3系列走專業市場，前者的售價就低於後者，市場區隔的很清楚。

再以出書間隔為例，「創意市集101」系列每一本書的出版間距維持在大約兩個半月。張輝明解釋，三采曾研究過，出書時間太密集，容易自己打自己，但間隔太久又無法保持暢銷溫度，「一個月太快，半年又期待太久，三個月左右是最適合的期待時間。」

堅實的後勤系統

除了有清楚的產業策略，三采還有強大後勤系統與現代電腦化管理做後盾。

三采有自己的攝影棚、攝影師，創意者如果沒有作品照片，可以把作品送到三采棚裡拍照；三采圖庫容納約40萬張照片，隨時因應出版所需，以蘋果的圖片為例，「不論要一籃、一顆、半粒、四分之一，應有盡有。」

在三采辦公室裡，張輝明每天熟練地打開電腦，切換電腦畫面，在日報表、請假單、出貨單等e化單據間，輕鬆掌握各個部門的最新進度。

創意管理流程的運作更是紀律嚴明。在提案期階段，對創意百分之百開放，但到了決定期階段便百分之百尊重市場。張輝明強調：「這個步驟的先後次序，絕對不能錯！」

以書封為例，要採用哪個創意，不由老闆決定，也不是「長官說了算」，而是由所有工作人員票選決定。

層次分明的決策流程

例如創意者可能會有A、B、C、D、E五個提案，基於鼓勵創意，這五個封面會同時列入網路票選名單；但進入決定期，則由所有員工網路票選，由獲得最多票數者出線。

這個決策過程，還可以進一步細分層次。張輝明說，假設眾人在第一階段選定B提案，第二階段決策過程則著重如何為選定的B「加分」，因為選出來的B有時不是最完美的，可能只有80分，這時可以透過專業強化創意，以B為基礎發展出B1、B2、B3等可能是80、90、95分的三個選項。第二層工作就是在B系列中選出分數最高的。

這個決策過程還可以有第三層，例如大家選出B2的設計稿，但要用那一種顏色，同樣可以透過票選機制在不同的選項中，做最後的決定。

採訪當天，三采正為即將出版的「BRAND名牌誌」封面定稿，雖然張輝明學的是美術，但他和員工一樣，只擁有一票投票權。

只見他在附有五張封面的e-mail中，勾選最喜愛的封面，然後「送出」。

這個過程讓感性、創意的提案，從產出到執行，決策過程都非常科學、理性。 正如張輝明所強調的：「創意管理，該科學就科學，該感性就感性。」

【資料來源：2007/03/05 經濟日報】（引用自聯合人力網）

【News】驚奇感動 滿足消費者心靈想望

台灣尾隨日本腳步，逐漸踏入M型社會，眼看消費者皮包抓得緊，對於產品價值的堅持卻是不鬆手，服務加值成為廠商搶占消費者心靈的新武器。

川流不息的車陣中，婦協計程車司機身穿襯衫打領帶、右手戴著臂章，穩穩握著方向盤，奔波在台北市大街小巷，協助夜歸的婦女安抵家門。默默耕耘15年的婦協計程車，去年奪得遠見雜誌服務大調查「計程車」行業榜首。

「乘客」至上，是婦協負責人林邱玉英的唯一堅持。「客人要求5分鐘內到，不能5分1秒到」，她說，任何意外都不可以作為耽誤客人時間的藉口；上路後也不准繞路，一旦收到客人申訴，絕對徹查到底。

紀律領導 提供貼心服務

夜歸客人下車，司機會停在路口，目送客人安抵家門，才掉頭回車，老客人都有默契了，還會轉身揮手致謝。只是，近幾年治安亮紅燈，司機盯著背影，容易引發誤會，於是改成「被動」服務，客人若有需要，可以要求司機目送進門。

嚴格的紀律管理，是提供優質服務的秘訣。六、七年前，等著進婦協的車隊，從撫遠街一路排到民權大橋，林秋玉英寧缺勿濫，司機不能有前科，還要參加專業課程，同時從旁觀察，發現受訓時有無聊、乏味表情的人，立刻從名單剔除。

內部管理更是黑白分明，載客遲到，判以二天到十天的停權處分，一旦客人抱怨繞遠路、多收錢，下一次乘車可補差額，稽查隊也展開調查，發現司機蓄意繞路，立刻處分。

「大家都有管理守則，但是不一定執行」，林秋玉英道出關鍵。人稱「林媽」的她，員工犯錯時，破口大罵毫不留情，但絕對不虧待員工，提供合理的五五拆帳制度，平時煮點心，或是一起訂便當，「營造家的感覺」。

近兩年來，計程車業殺價競爭，林秋玉英也面臨經營困境，雖然辛苦，她卻不願意拉低標準，堅持計程車業的特殊使命，「餐廳菜作不好，客人下次不來吃」，她說，「司機管理不好，卻會造成一輩子傷害。」

少了計程車業的車巷穿梭，卻要出征天涯海角的專業「領隊」，則是旅行業者跳脫景點安排、飯店等級、價格等傳統競爭，奮力提供加值服務，開展差異化的秘密武器。

去年開始，雄獅旅行社大喊「出賣領隊」，一舉開拓旅行業者新世紀。消費者連上網站，菁英領隊一字排開，附上個人照片、經歷、媒體報導、線上影音自我介紹、個人部落格，任君選擇。

超級人氣王陳富中，是自然生態嚮導的第一把交椅。負責帶隊紐西蘭，身兼國內外生態保育專業解說員的他，指著紐西蘭的山水地形、稀有鳥類，滔滔不絕活像一本百科全書，博得全團喝采。許多人跟一次不過癮，只要陳富中帶團，相同行程照樣跟。

公眾檢視 顧客主動選擇

雄獅旅行社會不定期辦講座，安排專業領隊現身，步下虛擬的網路互動，直接和消費者面對面，接受「公眾檢視」，客人終於大呼一口氣，不用抱著抽獎心情，等到出團當天，才揭曉領隊真面目。

長期聆聽消費者心聲，雄獅旅行社總經理裴信祐發現，客人最常詢問：「這一團領隊是誰？」「他帶得好不好？」不安心情表露無遺，與其讓客人被動接受，不如讓他們反客為主，提供主動選擇的機會。

將旅遊的重心，從行程的廣度延伸到知識的「深度」，是雄獅博得消費者迴響的關鍵。裴信祐舉例，喜歡生態旅遊的人，不見得想住昂貴的度假旅館，若能安排住木屋，或是國家公園內的旅館，配合領隊的專業詮釋，價格不一定很貴，卻是物超所值。

榮登「出賣領隊」行列的人選，絕對是最佳領隊排行榜年度菁英，為了維持領隊水準，雄獅旅行社對外蒐集旅客意見，對內透過評分、考績制度，嚴格要求領隊素質。

公開的網站行銷，除了提供消費者多元選擇，也是極好的良性競爭平台。裴信祐表示，領隊透過網站行銷，就像在打個人品牌，實際出團時，更要愛惜羽毛，絕對不能漏氣。

激烈的競爭下，領隊紛紛祭出絕活，希望爭取消費者認同。有人自己帶V8，幫客人留下美好鏡頭，結束行程後，自行剪接送客人；有人扮成耶誕老公公，趁著搭機分送耶誕禮物。

不管是計程車、旅行社，都是靠著「人」送上驚喜的服務，不過更多時候，「空間」本身也能發聲，透過巧妙的意境設計，消費者只需置身其中，就能接收到溫馨服務。

空間設計 延伸消費可能

誠品書店就是箇中高手。「書店是讀者安頓身心的地方」，在誠品書店創辦人吳清友的理念中，書店不只是置放書本，更是款待讀者的方式，他希望每一個人走進誠品，都能感受舒適。

因此，將書店空間經營得更好，就是誠品提供顧客舒適感的關鍵。誠品希望透過抽象的空間設計，提供讀者最具體的服務，例如，為了協助客人順利找到書，把延伸閱讀的概念，藏在空間設計裡。

誠品書店企劃處陳淑貞表示，帶著特定目的進書店的讀者，希望能迅速找到書，例如，去年年底推出章詒和《伶人往事》，旁邊就會擺著《往事並不如煙》，透過書籍的陳列，鼓勵讀者延伸閱讀，發現更多意外驚喜。

單純逛書店的讀者，則透過新書平台區、暢銷書榜，告訴他最新的書市趨勢，哪些是發燒話題書，讓他走進書店就一目瞭然。有時讀者逛了一圈找不到書，便可以用電腦系統查詢，或是直接請教服務人員。

陳淑貞表示，每一個書區都有服務人員，負責該區的整理、庫存管理，也是最好的諮詢對象。例如，同是馬奎斯作品，志文出版社為《百年孤寂》，遠景出版社稱為《一百年的孤寂》，只要詢問負責人員，立刻能搞清楚版本異同。

「讀者想不想跟人說話？」陳淑貞說，是區別服務管道的關鍵。書籍的空間安排或是電腦系統查詢，傳達的是默默無聲的服務，顧客有求於人員服務，就必須打破寂靜，主動開口詢問。

大坪數的書店空間，除了單純的空間規劃、產品陳列外，還必須顧及顧客的情緒感受。長年習逛敦南誠品的美食作家韓良露，回憶踏進信義旗艦店，感覺空間太大了，只能不熟悉地閒逛，想要買書時，還是跑回敦南誠品。

「空間和讀者需要培養感情」，陳淑貞形容，逛久了自然會找到自己的「閱讀角落」。光是書店就有3,000坪的信義店，比敦南店大上一倍，兩者風格截然不同。敦南誠品的人文味道較濃，單獨閒逛的人也多；信義誠品充滿濃烈的時尚、流行感，五樓是兒童書店，消費者多是全家出動。

消費者的期待沒有上限，服務品質的追求更是永無止盡，從敦南店踏入信義店，如何協助讀者拋開陌生感、找回熟悉的書店感覺，如何一口氣滿足從老到小的需求，將是誠品書店下一階段的挑戰。

【資料來源：2007/02/27 經濟日報】

【News】大量客製化 滿足顧客夢想

Sony隨身聽將標準化元件組成三、四種模組，再運用自動化流程，讓消費者可以挑選自己喜愛的款式、配件及顏色等，組合出獨特的設計。事實上，整個生產流程與效率，並未因顧客的諸多選擇而改變，卻可以花樣百出，讓消費者擁有許多以前所沒有的選擇，Sony的行銷目的也就達到了。

消費者既要追求個性化，又不願意額外支付過高的費用，迫使企業絞盡腦汁，設法以大量生產的成本，達成客製化的效果。大量客製化能力，儼然成為企業核心競爭力的重要來源。

大量客製化服務在1990年代便已成形，戴爾電腦公司推出網路個人化直銷模式，可說是客製化服務的早期成功案例。

買賣關係 重新塑造

基本上，大量客製化整合產品開發、設計、行銷等作業流程，重新打造廠商與顧客之間的關係，為企業帶來契機。在資訊科技與數位化科技蓬勃發展的21世紀，企業可以藉由先進科技的協助，提供個別消費者更自主、更自由的選擇空間，並以近乎大規模生產的成本與時間，向個別顧客提供趨近於量身訂作的產品與服務，以更加貼近顧客的需求。

時至今日，從糖果、服飾、玩具到消防車製造廠商，愈來愈多企業投入大量客製化服務。

近年來，運動服飾製造商愛迪達便成功運用這項新技術與經營模式，以2005年推出的”mi adidas”為例，由專業人員針對每位顧客的運動方式與習慣，提出鞋款、鞋墊材質與避震功能等相關建議，並為顧客量身訂作，從而創造卓越的顧客價值。

量身打造 提升顧客價值

另一家運動鞋製造商Nike，也讓消費者上線設計自己的運動鞋，該網站透過一連串的問題引導消費者，其中包括對鞋子式樣的偏好、基本色調與想要凸顯的顏色、鞋子的構造，以及多達16種的個人化特色。顧客送出最終設計表後，Nike會將這些資訊輸入到生產線，顧客僅需多付10美元，就可以獲得鞋底印有鞋子特色的夢幻球鞋。

牛仔褲製造商Levis，為女性消費者提供依個人尺寸裁製的合身牛仔褲，消費者甚至可以自行設計獨一無二的專屬牛仔褲。

芭比迷可以上網進入芭比網站的”My Design”網頁，設計自己想要的”friend of Barbie”玩偶，他們不但可以挑選玩偶的膚色、眼睛的顏色、髮型與頭髮顏色、服飾、配件及名字，甚至可以詳述玩偶喜歡和不喜歡的事物。芭比的 special friend以郵寄包裹送達時，包裝上會有玩偶的名字，也會有電腦列印的玩偶個性描述。

專門製造消防車、垃圾收集車、水泥預拌車以及軍用卡車的Oshkosh Truck，是家小規模的企業，僅及大型競爭對手的十分之一，卻靠著大量客製化在業界占有一席之地。

建立一對一長期顧客關係

消防機構向Oshkosh訂購消防車，必須造訪工廠，不但可以挑車子款式，還有1.9萬種配件可供選擇，以裝配出理想中的消防車。該公司的陽春消防車售價約13萬美元，但約有75%的客戶會額外訂購許多配備，例如：隱藏式階梯、特殊的門、小隔間，以及用於較難撲滅火源的滅火泡沫系統等，Oshkosh都會依據客戶個別的需求量身訂作。

銷售量身訂作牛仔服飾，Levi's不僅能掌握顧客資料，更能扮演顧客的「牛仔服飾顧問」；美泰兒也可以根據”My Design”網頁資訊建構顧客資料庫，建立一對一的長期顧客關係。

藉由大量客製化，企業不但以相對低廉的成本，滿足顧客量身訂作的夢想，顧客關係也會變得更加緊密。

（作者是輔大廣告系主任）

【新聞來源：2007/01/11　經濟日報】

【News】網路行銷究竟有沒有「銷」

【文字引用自：2007/01/10 電子商務時報】

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《E-Marketing》4th edition 封面

網路行銷這話題從1998年以來先後出現了幾個商業化的大型入口網站，以及其他小型但彼此串聯成廣告網路的中型內容網站後，以網路為媒介從事廣告、行銷的概念便正式以商業化方式運作。爾後幾年談及網路行銷的內容總是網路廣告的類型、如何透過活動收集名單、之後的誘發轉寄、如何追蹤電子報的閱讀效果、如何有效刺激購買等。

當時在做網路行銷的業者對待消費者是遵從「傳統網路行銷」的方式，也就是訊息傳達者給予一個「刺激」、訊息接收者便會做出「反應」；例如刊登在入口網站上面的Banner廣告，點選率若能達到10% 以上亦即平均一百個人看到那個頁面，會有十個人去點那個廣告。但是這個數字不到一年的時間內便降到剩下2%，之後又再度落到1%左右。為什麼呢？因為當時的網路廣告很新鮮。

【News】熟練觀人術 選才時更省時省力

觀人術 企業用人有10招 5種員工不可用 女性主管看三顴

選、訓、育、用、留為人資的五大步驟，各有其學問，其中「選人」又是五者之中最優先且最具關鍵性以及影響力的一環。所謂「相由心生」，在2007新的一年，人資部門負責招募之從業人員若能熟練觀人術，可藉由面相為第一線來擇用、篩選各部門之人才，相信必能更輕易的避開缺陷並善用優點，在選才時更省時省力。

專攻面相學之中華人事主管協會講師謝達輝表示， 企業用人有10項禁忌，還有5種不可用之員工，選擇女性主管要看職場女強人才有的「三顴面相」，精通觀人術，可使你在面試短短3分鐘內看清應徵者是否會為你帶來財運、或是處處連累老闆、或題背叛你直接開一家公司在你對面打對台，以及會不會善於逢迎等等。

另外，業務人員、會計人員、企劃人員都有最適合的面相，業務重眼大、會計重眼小、企劃重額頭，需額如覆肝。

謝達輝表示，招聘主管幹部又要注重骨有九起，包括天庭骨隆起、枕骨強起、頂骨平起、佐串骨角起、太陽骨線起、眉骨伏犀起、鼻骨芽起、顴骨豐起、項骨平伏起。在頭，以天庭骨、枕骨、太陽骨為主；在面，以眉骨、顴骨為主；五者備，柱石器也。九骨中，起一骨則不窮、二則不賤、三動履稍勝、四貴矣。

女性主管重三顴面，顴骨凸、額骨高、天庭骨凸，具三顴面之女性可獨當一面，多為職場女強人。面相學中，骨骼定一世榮枯、部位看流年之休咎、氣色斷一時之吉凶。

選擇合適員工則有10招：一.目小神縮，難托重任；二.鼻大眉高，不聽使喚；三.唇薄齒亂，善於逢迎；四.印鎖額尖，連累長上；五.狼行虎吻，薄情無義；六 .眼惡肉橫，叛逆無常；七.頭面端正，忠心辦事；八. 步穩聲宏，任重道遠；九.額窄根陷，刻苦耐勞；十.額似峭壁，處事謹慎。企業在招募人才時不彷參考此用人 10招，找到對的人才，放在對的位置，成就對的企業。

面相並不是絕對，畢竟只能當作參考的依據。若你並不符合上述好員工的面相，千萬別因此而灰心喪志，應當更積極的增加自身職場競爭價值。中華人事主管協會執行長林由敏建議，認為自己面相有缺點者，可藉由充實專業度及管理外在儀容來替自己製造優勢。

1111人力銀行副總兼發言人吳睿穎表示，現代人流行講EQ、IQ，近年職場上又興起一種名為「美麗商數」 (BQ)的分析指數，愈來愈多公司在招聘或晉升人才時，都將BQ列入考慮。所謂的職場BQ指的是：Brain(腦力) 、Beauty(美力)、Behavior(行為力)，在內外兼修後形成Brilliant(出類拔萃)的商數。

吳睿穎強調，「以貌取人」是職場上很殘酷的現實，就算天生長的不是俊男美女，至少要看起來乾乾淨淨，規劃出屬於自已的一個STYLE，找出適合的「型」很重要，如此才能在競爭激烈的職場上多一個優勢，替自己加分。

【新聞來源：2007/01/08　鉅亨網】

時尚名媛之「名媛行銷術」

名媛、派對、狗仔，成為一種危險的「三角關係」，互相剝削，卻也共生共榮，熱鬧風光之餘，其實檯面下大有文章…

PART 1…名媛行銷術
名媛。對台灣社交圈來說，是「名詞」，現在更是進行式的動詞。其實，台灣名媛文化的啟動，和媒體的運作，有不可切割的關連性。

有人要登、有人想看，當然就有人會演，於是，「具有相當社經背景的女人」和「想盡辦法要出名的女孩子」都和「名媛」畫上了等號，成為一種現象，一種新的身分，和一種社交圈裡的角色扮演。

■ 名媛老先覺

紅玫塊、白玫塊、尹雪豔

張愛玲小說「紅玫瑰與白玫瑰」裡，30、40年代上海交際圈的「白玫瑰」是名媛，「紅玫瑰」則是名女人，其中分野再清楚不過。白先勇「台北人」書裡「永遠的尹雪豔」女主角，更是不折不扣的社交女王，不論身家，光是叱吒風雲的手段，和光鮮亮麗的出場，絕對是台灣名媛的前輩。

■ 名媛相對論

富爸爸重要？或高明手段重要？

怎樣才算「名媛」？「有顯赫家世背景的仕女，」每年舉辦大型時尚派對的麗晶精品協理許淑憫，為名媛下了這樣的註腳。她眼裡的真名媛是低調到不想曝光的。

「個人的時尚品味，才是必備條件吧，」常出席大型時尚派對的ELLE雜誌總編許心怡，則認為財力和名媛不能畫等號，「她爸爸、媽媽的財產，不應該是名媛的血統保證書。」

■ 名媛製造機

名牌要活廣告，名人想開財源

「如果說台灣名媛是名牌造就的『產物』並不誇張。時尚派對絕對少不了這些打扮入時，又有話題，免費為名牌當活廣告的名媛。只求出名的女人和名門之後，真真假假、混處一室，但卻也更滋長了名媛的熱度。

PRADA台灣區總經理施利廉觀察，台灣名媛文化發展有其社會背景和市場需求。台灣中小企業抬頭，從商人過度到實業家，有錢的想要有名，有名的就會有錢，不論曝光是為了哪種目的，台灣名媛終於有機會露臉！

■ 名媛與名牌

愛她熱場子，怕她捅樓子

品牌和名媛之間關係微妙。很多VIP既是潛在大戶又兼具名人身分，名牌需要漂亮的名人拉抬人氣，而女人呢「還有什麼比一夜成名更能滿足虛榮？」雖然名牌對名媛「愛恨交集」，但愈熱的場子愈少不了漂亮人物，台灣名媛的氣候已經養成。

香港TATLER是一本報導上流社會的名流雜誌，不靠露胸擠乳、劈腿八卦的名人專欄，居然也競爭到「這期我女兒怎麼沒上？」的熱烈地步。

■ 名媛汰換率

場子少、面孔老，折舊當然高

有人把台灣名媛純度不夠、身家不清的責任，歸究於傳媒走偏鋒，一味要爆料，影響了社會對名媛的定義。

但是，場合不夠多、缺乏多元化，老是那幾張臉，而且過度商業化炒作，會膩！許心怡說，如果名媛和台上模特兒穿一樣，只是個看不見個人風采、特質的名牌魁儡，那麼多一個少一個，也沒差！

名媛，這兩個字拆開來解釋，名和媛未必並存──究竟是名氣重要，還是教養必要，就端賴視看熱鬧的觀眾和看門道的媒體，怎麼看待了。

【新聞來源：2007/01/08　聯合報】

【News】虛擬貨幣 席捲全世界

【文字引用自：2006/12/31 經濟日報（作者鍾文榮任職於科技公司，專長為經濟分析）】

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很多人也許會這麼認為，虛擬貨幣（virtual money）充其量只不過是一群網路小子在玩的網路遊戲而已，成不了什麼大氣候，更遑論要拿虛擬貨幣到現實社會消費，這簡直是天方夜譚。

關於虛擬貨幣的影響，信者恆信之，不信者恆不信，這有點像是0與1的世界，只不過呢，以下幾個例子或許會讓不信者有點信之，畢竟，這可是國際新聞媒體所發現的新世界。

由美國林登實驗室（Linden Lab）所開發的第二人生（Second Life）虛擬遊戲，並發行虛擬貨幣－林登幣（Linden Dollars）之後，這個遊戲正改寫一些我們熟悉的經濟邏輯。

目前每日實際交易金額達50萬美金，猶如現實社會翻版的《Second Life》