【News】開除員工 不要讓他感到受辱

問：你最近的一篇專欄討論到正確的僱用方式，請問你可以接著同樣詳細地討論開除員工嗎？我認為我被不當地開除。（無名氏，德州貝爾泉）

答：我們對這個問題一點也不感到意外，因為公司不當開除員工的情況在企業界更常見。

事實上，被企業開除的員工很少不對公司懷恨在心，所以你可能以為不怨恨是不可能的。

其實這種情況可以避免的，但主管必須做一些違反本性的事：在開除員工這個惱人的過程中，要包容被開除的人，因為正確的開除方式有一半是在開除後不躲避被你開除的人；另一半則是從一開始就不要讓被開除的人感到意外。

現在我們討論的不是因品行不良而被開除的人。如果有員工真的因為品行不良被開除，你要讓所有人知道那個人被開除的理由，給大家警惕，然後一切恢復正常。

應先預警 透過評比釋放訊息

我們要討論的是開除表現不佳的員工，在這種情況下開除人的主管，和被開除的下屬幾乎一定會有情緒上的衝突。

以包柏為例，包柏是個典型超時工作的經理，他希望公司裡面焦躁不安的氣氛愈少愈好。他的下屬理察，為人好相處，但在過去幾年職場上表現總是差強人意，最終理察犯的錯誤多到包柏想開除他。不過包柏為這決定掙扎焦慮了好幾周。

包柏想，「如果我開除理察，他一定會抓狂，他毫無心理準備，還有，他女兒又剛上大學。」另一方面，理察繼續按照舊方式工作，對可能被解僱仍蒙在鼓裡。他可能感受到包柏的焦慮，不過覺得跟他應該沒有什麼關係，畢竟他上次考績表現不但沒亮紅燈，還加薪3%，部分評語也還可以。

最後，理察把一個計畫案搞砸了，包柏忍無可忍，把他叫到辦公室，開門見山的跟他說：「其他同事都在幫你做你該做的事很久了，大家都很受不了。你必須離職了，我很遺憾。」

理察面無表情坐著，包柏誤以為不說話代表他已接受，於是匆忙結束這場會談。這真是大錯特錯。24小時內，理察開始感到憤怒，並對包柏充滿敵意，因為沒有人跟他說表現不好，他對包柏的決定十分不滿。

另一方面，包柏感覺好多了，他回家對他老婆說：「我終於開除他了，心頭的一顆大石頭終於放下來，我現在迫不及待要找新人。」包柏囑咐人事部門給理察優渥的離職金，加上兩周的準備時間，不過他儘可能避免在走道上碰到理察。

然而，被開除的理察會不會控告公司？或到處洩漏公司秘密？或者理察被包柏公司的客戶聘用，然後這家客戶最後斷絕與包柏的生意往來？

當然有可能，這種事一直在企業界不斷上演。因此，我們現在要回到主管應該如何開除員工的主題。

給緩衝期 調整情緒推薦求職

我們先從避免員工對被開除感到意外談起。公司可以藉一年至少兩次、公正的績效評分系統，達到這個目的。公司裡每個員工都必須知道自己的表現，尤其是瀕臨被開除邊緣的人。

讓被開除的人覺得自己不是意外被開除後，接著是調適被開除員工的情緒，讓他們保有尊嚴。公司可以先給被開除的人六個月緩衝期，讓他們有時間找合適的工作，並在這段期間調整失落感。

你可能覺得自己花在表現不佳員工的時間已經夠多了，不過你就是需要再多花點時間。就像包柏以為開除理察後事情就已結束，實際上那才是剛開始。

事實上，好的開除作法意味你要像教練兼顧問，得定期約他吃午餐，給他職場方向的建議，或是推薦他可以求職的公司。總之，你要儘可能確保他們離職時不會感到受辱。

你以為被開除是很痛苦的經驗，而主管看起來並不那麼痛苦。但是別忘了，開除員工對公司所有相關的人都是最痛苦的事。

【新聞來源：2007/03/26 經濟日報 威爾許專欄】

【News】靠行銷爭取人才

企業大嘆人才難找，或許可歸因於招募手法不當，將人才拱手讓人不懂得以行銷手法積極爭取一流人才。

行銷的基本概念，就是注重顧客的需求，滿足顧客的需求，產品自然可以銷售出去。但是，許多主管都不太懂得利用行銷手法將公司推銷給應徵者。

面試主管大都強調企業如何的國際化、多角化、快速成長，但對應徵者來說，這些並無意義，他們關心的是，待遇是否優渥，工作是否可以提供個人成長的機會，以及自己是否可以適應企業文化。

因此，招募主管應先思考應徵者的需求為何，再設法證明公司可以如何滿足這些需求。招募主管可以先告訴應徵者找工作必須考慮產業前景、公司展望，以及專業的發展性等，然後再以數字及實例證明公司可以符合上述條件。

【News】創意發想的理性思維

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去年，寫下台灣創意設計類書籍最傳奇一頁的，莫過於三采文化出版的「創意市集101」、「創意市集102」，每一集都賣5萬本以上；今年初甫上市的「創意市集103」，也已躋身暢銷書。

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探究「創意市集」系列書籍熱賣的原因，絕不只是一般人想當然耳的「文字退讓給圖片」，更不能忽視的，是此系列書籍編輯背後精準的產業策略，以及科學化、電腦化的管理。

以內容為例，外行人可能認為，不過就是收錄一堆創意人及其作品圖片；事實上，三采文化總經理張輝明一開始，就把「創意市集」系列書籍設定是一個平台，以平台的概念操作，讓不同的創意人、創意作品可持續進入這個平台，不會只做一本就後繼無力。三采文化未來將把此平台持續做大，並加以e化。

如此，出版社可以持續出版，創意人因為上了這個平台，而提高能見度，想找創意、找人才的企業，也可透過這個平台找到適合的人選，猶如創意人才界的人力銀行，創造出多贏可能。

主題管理的市場區隔

去年曾有一家藝術基金會舉辦藝術展，就從書中找到了風格相近的插畫家，幫忙設計展覽文宣品；一位在紐約唸設計的學生回台探親時，不忘特地去買這本書。

耕耘創意設計書籍市場，三采自有一套市場區隔、時間區隔的方法。市場區隔採「主題管理」方式。書籍上的第一個數字代表不同主題，例如1系列是創意市集，3系列是插畫市集，未來還會陸續出版其他不同主題書籍，用不同數字代表；不同的區隔有不同的定價策略，1系列走大眾市場，3系列走專業市場，前者的售價就低於後者，市場區隔的很清楚。

再以出書間隔為例，「創意市集101」系列每一本書的出版間距維持在大約兩個半月。張輝明解釋，三采曾研究過，出書時間太密集，容易自己打自己，但間隔太久又無法保持暢銷溫度，「一個月太快，半年又期待太久，三個月左右是最適合的期待時間。」

堅實的後勤系統

除了有清楚的產業策略，三采還有強大後勤系統與現代電腦化管理做後盾。

三采有自己的攝影棚、攝影師，創意者如果沒有作品照片，可以把作品送到三采棚裡拍照；三采圖庫容納約40萬張照片，隨時因應出版所需，以蘋果的圖片為例，「不論要一籃、一顆、半粒、四分之一，應有盡有。」

在三采辦公室裡，張輝明每天熟練地打開電腦，切換電腦畫面，在日報表、請假單、出貨單等e化單據間，輕鬆掌握各個部門的最新進度。

創意管理流程的運作更是紀律嚴明。在提案期階段，對創意百分之百開放，但到了決定期階段便百分之百尊重市場。張輝明強調：「這個步驟的先後次序，絕對不能錯！」

以書封為例，要採用哪個創意，不由老闆決定，也不是「長官說了算」，而是由所有工作人員票選決定。

層次分明的決策流程

例如創意者可能會有A、B、C、D、E五個提案，基於鼓勵創意，這五個封面會同時列入網路票選名單；但進入決定期，則由所有員工網路票選，由獲得最多票數者出線。

這個決策過程，還可以進一步細分層次。張輝明說，假設眾人在第一階段選定B提案，第二階段決策過程則著重如何為選定的B「加分」，因為選出來的B有時不是最完美的，可能只有80分，這時可以透過專業強化創意，以B為基礎發展出B1、B2、B3等可能是80、90、95分的三個選項。第二層工作就是在B系列中選出分數最高的。

這個決策過程還可以有第三層，例如大家選出B2的設計稿，但要用那一種顏色，同樣可以透過票選機制在不同的選項中，做最後的決定。

採訪當天，三采正為即將出版的「BRAND名牌誌」封面定稿，雖然張輝明學的是美術，但他和員工一樣，只擁有一票投票權。

只見他在附有五張封面的e-mail中，勾選最喜愛的封面，然後「送出」。

這個過程讓感性、創意的提案，從產出到執行，決策過程都非常科學、理性。 正如張輝明所強調的：「創意管理，該科學就科學，該感性就感性。」

【資料來源：2007/03/05 經濟日報】（引用自聯合人力網）

【News】驚奇感動 滿足消費者心靈想望

台灣尾隨日本腳步，逐漸踏入M型社會，眼看消費者皮包抓得緊，對於產品價值的堅持卻是不鬆手，服務加值成為廠商搶占消費者心靈的新武器。

川流不息的車陣中，婦協計程車司機身穿襯衫打領帶、右手戴著臂章，穩穩握著方向盤，奔波在台北市大街小巷，協助夜歸的婦女安抵家門。默默耕耘15年的婦協計程車，去年奪得遠見雜誌服務大調查「計程車」行業榜首。

「乘客」至上，是婦協負責人林邱玉英的唯一堅持。「客人要求5分鐘內到，不能5分1秒到」，她說，任何意外都不可以作為耽誤客人時間的藉口；上路後也不准繞路，一旦收到客人申訴，絕對徹查到底。

紀律領導 提供貼心服務

夜歸客人下車，司機會停在路口，目送客人安抵家門，才掉頭回車，老客人都有默契了，還會轉身揮手致謝。只是，近幾年治安亮紅燈，司機盯著背影，容易引發誤會，於是改成「被動」服務，客人若有需要，可以要求司機目送進門。

嚴格的紀律管理，是提供優質服務的秘訣。六、七年前，等著進婦協的車隊，從撫遠街一路排到民權大橋，林秋玉英寧缺勿濫，司機不能有前科，還要參加專業課程，同時從旁觀察，發現受訓時有無聊、乏味表情的人，立刻從名單剔除。

內部管理更是黑白分明，載客遲到，判以二天到十天的停權處分，一旦客人抱怨繞遠路、多收錢，下一次乘車可補差額，稽查隊也展開調查，發現司機蓄意繞路，立刻處分。

「大家都有管理守則，但是不一定執行」，林秋玉英道出關鍵。人稱「林媽」的她，員工犯錯時，破口大罵毫不留情，但絕對不虧待員工，提供合理的五五拆帳制度，平時煮點心，或是一起訂便當，「營造家的感覺」。

近兩年來，計程車業殺價競爭，林秋玉英也面臨經營困境，雖然辛苦，她卻不願意拉低標準，堅持計程車業的特殊使命，「餐廳菜作不好，客人下次不來吃」，她說，「司機管理不好，卻會造成一輩子傷害。」

少了計程車業的車巷穿梭，卻要出征天涯海角的專業「領隊」，則是旅行業者跳脫景點安排、飯店等級、價格等傳統競爭，奮力提供加值服務，開展差異化的秘密武器。

去年開始，雄獅旅行社大喊「出賣領隊」，一舉開拓旅行業者新世紀。消費者連上網站，菁英領隊一字排開，附上個人照片、經歷、媒體報導、線上影音自我介紹、個人部落格，任君選擇。

超級人氣王陳富中，是自然生態嚮導的第一把交椅。負責帶隊紐西蘭，身兼國內外生態保育專業解說員的他，指著紐西蘭的山水地形、稀有鳥類，滔滔不絕活像一本百科全書，博得全團喝采。許多人跟一次不過癮，只要陳富中帶團，相同行程照樣跟。

公眾檢視 顧客主動選擇

雄獅旅行社會不定期辦講座，安排專業領隊現身，步下虛擬的網路互動，直接和消費者面對面，接受「公眾檢視」，客人終於大呼一口氣，不用抱著抽獎心情，等到出團當天，才揭曉領隊真面目。

長期聆聽消費者心聲，雄獅旅行社總經理裴信祐發現，客人最常詢問：「這一團領隊是誰？」「他帶得好不好？」不安心情表露無遺，與其讓客人被動接受，不如讓他們反客為主，提供主動選擇的機會。

將旅遊的重心，從行程的廣度延伸到知識的「深度」，是雄獅博得消費者迴響的關鍵。裴信祐舉例，喜歡生態旅遊的人，不見得想住昂貴的度假旅館，若能安排住木屋，或是國家公園內的旅館，配合領隊的專業詮釋，價格不一定很貴，卻是物超所值。

榮登「出賣領隊」行列的人選，絕對是最佳領隊排行榜年度菁英，為了維持領隊水準，雄獅旅行社對外蒐集旅客意見，對內透過評分、考績制度，嚴格要求領隊素質。

公開的網站行銷，除了提供消費者多元選擇，也是極好的良性競爭平台。裴信祐表示，領隊透過網站行銷，就像在打個人品牌，實際出團時，更要愛惜羽毛，絕對不能漏氣。

激烈的競爭下，領隊紛紛祭出絕活，希望爭取消費者認同。有人自己帶V8，幫客人留下美好鏡頭，結束行程後，自行剪接送客人；有人扮成耶誕老公公，趁著搭機分送耶誕禮物。

不管是計程車、旅行社，都是靠著「人」送上驚喜的服務，不過更多時候，「空間」本身也能發聲，透過巧妙的意境設計，消費者只需置身其中，就能接收到溫馨服務。

空間設計 延伸消費可能

誠品書店就是箇中高手。「書店是讀者安頓身心的地方」，在誠品書店創辦人吳清友的理念中，書店不只是置放書本，更是款待讀者的方式，他希望每一個人走進誠品，都能感受舒適。

因此，將書店空間經營得更好，就是誠品提供顧客舒適感的關鍵。誠品希望透過抽象的空間設計，提供讀者最具體的服務，例如，為了協助客人順利找到書，把延伸閱讀的概念，藏在空間設計裡。

誠品書店企劃處陳淑貞表示，帶著特定目的進書店的讀者，希望能迅速找到書，例如，去年年底推出章詒和《伶人往事》，旁邊就會擺著《往事並不如煙》，透過書籍的陳列，鼓勵讀者延伸閱讀，發現更多意外驚喜。

單純逛書店的讀者，則透過新書平台區、暢銷書榜，告訴他最新的書市趨勢，哪些是發燒話題書，讓他走進書店就一目瞭然。有時讀者逛了一圈找不到書，便可以用電腦系統查詢，或是直接請教服務人員。

陳淑貞表示，每一個書區都有服務人員，負責該區的整理、庫存管理，也是最好的諮詢對象。例如，同是馬奎斯作品，志文出版社為《百年孤寂》，遠景出版社稱為《一百年的孤寂》，只要詢問負責人員，立刻能搞清楚版本異同。

「讀者想不想跟人說話？」陳淑貞說，是區別服務管道的關鍵。書籍的空間安排或是電腦系統查詢，傳達的是默默無聲的服務，顧客有求於人員服務，就必須打破寂靜，主動開口詢問。

大坪數的書店空間，除了單純的空間規劃、產品陳列外，還必須顧及顧客的情緒感受。長年習逛敦南誠品的美食作家韓良露，回憶踏進信義旗艦店，感覺空間太大了，只能不熟悉地閒逛，想要買書時，還是跑回敦南誠品。

「空間和讀者需要培養感情」，陳淑貞形容，逛久了自然會找到自己的「閱讀角落」。光是書店就有3,000坪的信義店，比敦南店大上一倍，兩者風格截然不同。敦南誠品的人文味道較濃，單獨閒逛的人也多；信義誠品充滿濃烈的時尚、流行感，五樓是兒童書店，消費者多是全家出動。

消費者的期待沒有上限，服務品質的追求更是永無止盡，從敦南店踏入信義店，如何協助讀者拋開陌生感、找回熟悉的書店感覺，如何一口氣滿足從老到小的需求，將是誠品書店下一階段的挑戰。

【資料來源：2007/02/27 經濟日報】