能捨才有得，如若近來整個市場環境，在執政者無能做好有效因應管理的情況下造成變化速度過大，經營門市與通路的我們在無力改變環境的情況下，或許各位老闆們對於商品行銷的觀念與做法也應該作適度調整，也不失是個好的因應辦法。適巧看到了這篇文章，轉錄於下，或可提供給大家作為參考：
經營話題》在異常中尋找行銷真理
過去30年，現代化連鎖零售通路興起，以便利快速的標準化服務和明亮整潔的店面，取代了傳統雜貨店和家庭式餐廳。但是連鎖化模式成熟普及之後，近幾年開始出現瓶頸，就連成功的大型連鎖事業，也面臨客單價及來客數降低的問題。
顧客：商品價值的決定人
日本經濟新聞前一陣子曾大篇幅報導，2006年日本超市及百貨業營收，總計比2005年減少了2,200億日圓，日本各界都十分憂心這種現象，全力探索原因，試圖找回消失的這塊消費大餅。
為什麼會如此？客觀環境的快速變化及經濟不景氣，固然都是原因，日本行銷戰略研究所創辦人水口健次指出，「根本的關鍵是，標準化的商品或服務已經不再有趣了，無法吸引喜歡求新求變、講究個人化品味的現代消費者。」
行銷企劃人員做市場分析，研判問題，通常只看數字表面，他指出，「大家都只看整體業績或平均值，但這些都沒有太大意義」，以日本啤酒市場為例，總銷售額降低，但許多人都不覺得自己喝的啤酒減少，那麼，問題在那裡？
「如果只看平均值，是找不到真實的答案。例外的異常值，才會藏著真理」，水口健次說，「沿著真理，就可找到價值。」更重要的是，今天顧客才是決定商品價值的人，而非製造產品的廠商或負責銷售的通路。
水口健次分析，食品、服飾百貨等銷售額的減少，其實真正反映的是現代人的消費價值觀與生活形態。
行銷：感覺對了才重要
以日本為例，嬰兒潮世代（即日本所謂的團塊世代）逐漸退出職場，他們之中20%的人退休金超過2,000萬日圓，40%低於500萬日圓，另外35%沒有退休金。
團塊世代年輕時多半忙於工作，孩子不多，但溺愛子女，全力滿足下一代的物質需求。當新世代成年後，他們的價值觀與需求，由「物」轉移到「事」，一味追逐名牌，「產品不是便宜就好，還要能表現自我」，認為商品再好沒有用，感覺對了才重要。
少子化，是日本連鎖業經營的一大問題，除了客群增加有限，因為年輕人不想做辛苦的工作，大型連鎖超商無法以1,000日圓時薪，僱到兼職人員，所以，現在連鎖商店店員不是中國大陸的移民，就是韓國人。
門市人力流動過高，服務品質自然無法維持水準。而且連鎖餐飲店的服務每況愈下，令人忍不住開始懷念起家族經營的蕎麥麵店，專精於一味的專賣店需求也隨之擴大。
水口健次分析，歐美大型量販店如沃爾瑪、家樂福等，陸續進軍日本，但是一味打價格戰，不斷以促銷追求整體來客量，無法顧及個別消費者的需求，難以滿足日本消費者喜歡有季節性變化的採購習性。
他進一步分析，隨著消費者需求的重心，從物轉移到事，傳統零售通路營業萎縮，專門銷售商品的企業存活率降低，提供各式各樣服務的公司反而增加，整體計算起來，消費者的總支出可能沒有減少，只是從過去的食品、服飾消費，轉移到健康、旅遊、娛樂、美容等方面。
門市：創造價值的守門員
消費通路和介面的改變，則是零售通路銷售額減少的另一個主因。根據日本通信業者的統計，手機擁有者四成以上不是用來打電話。所以，「三越百貨的敵人，不是伊勢丹，而是手機。」水口健次說，許多年輕人整天手機不離身，不是打電玩、看漫畫，就是用來接受各式網路電信加值服務。
水口健次也提醒，過去廠商生產產品，總認為自己擁有「商品力」，無往不利，但在供過於求的今天，有產品不一定賣得出去。同樣的，通路本來認為自己擁有集客力，是商品銷售的要件，但是若沒有商品力的支持，顧客上門也沒有東西銷售。
可見廠商和通路要更緊密的攜手合作，他歸納出創造商品價值的六大元素，其中包括有效宣導商品的價值、傾聽通路的需求與問題、廠商與通路間加強溝通、運用策略性思考、規劃行銷執行方案、門市落實行銷。
「商品能否創造價值，門市店長更是關鍵人物」，水口健次指出，要了解門市營運行銷管理的品質，總公司不能只看店長回報的內容，從門市人員的口中和觀察，反而可以更清楚看出店長管理上的不足，及時補救改善。
在這方面，日本有些企業做得相當積極，且有不少成功案例；lotte紅色包裝的巧克力糖，就是一個最好的例子。原來門市只有黑色包裝的產品，一次因應母親節檔期，lotte特別推出母親節限定的紅色包裝巧克力糖，沒想到出現熱賣，有一家門市的員工把此訊息向總公司反映，從此lotte每逢母親節就推出這個商品。
今年母親節，日本6,000多家超市，還把這個產品和紅色康乃馨結合在一起，同步促銷，好幾位當紅藝人也充當活動代言人共襄盛舉。lotte運用話題行銷，成功的讓既有商品爆紅。
革新：從行銷架構變革做起
這個例子顯示，不是新商品才有價值，既有商品也有可能透過新的包裝，創造新的銷售曲線，並驗證商品價值是由顧客發現、決定的事實。
麒麟啤酒則是另一個成功的案例。在零售通路銷售持續萎縮時，該公司採取新策略，走出零售通路，訂定作戰支援計畫，與日本各地方政府合作，結合啤酒與地方美食，透過品嚐活動，大力推銷秋田美味雞及宮崎牛等地方名產，進而帶動麒麟啤酒的業績。
水口健次表示，這些例子說明了行銷革新時代已經到來，不創新，只有衰退或被淘汰出局。
不過，談行銷革新，首先要做「行銷架構的變革」。過去，行銷不外商品、價格、通路、廣告行銷等4P，現在4P早已不夠用，必須再增加二項要素；一是洞察力，即對顧客的了解與掌握，二是善用CRM（顧客關係管理）刺激購買，並借重CGM（consumer generated media），即利用顧客心得分享所產生的市場力量，影響顧客的選擇。
資源：創新行銷活動與話題
在顧客才是主角、產品價值取決於顧客的時代，水口健次認為，顧客對物品的需求，遠不如對服務和情境體驗的需求，企業和廠商得跳脫提供商品的層次，把資源放在「行銷活動和話題」的創新，設法創造讓顧客感動的體驗。他說，「行銷戰略的主導者，不再是高高在上、關在辦公大樓裡的大老闆或企劃主管，而是每天在第一線與顧客打交道的員工，只有他們才知道如何改善通路的服務與待客之道。」
在此同時，企業經營的目標，也不能只是著眼於市場占有率，而是如何讓顧客滿意。
【資料來源：2007/11/01 經濟日報】
這篇文章雖以鄰近的日本市場為例進行分析，但文中所提的因應策略放在目前的台灣市場來操作也未嘗不可，還是老話一句：「守成並非不可，但能捨才有得」，適時的調整經營與行銷策略，才有機會將捨去的部分轉化為逆勢成長的能量，否則，失去的東西可能會變得更多。
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